EVMとは？
進捗と予算を同時に見える化する

制作会社がお店から120万円で受注したWebサイトを作ります。社内では原価100万円、期間10週間で仕上げる計画です。つまり、計画どおりなら利益は20万円です。5週目が終わった時点で、チームに次の3つを尋ねました。

これだけで「進み具合は遅く、費用はかかりすぎ」ということが分かります。ただし、ここでの40万円分の成果は売上ではありません。顧客から受け取る120万円の対価と、社内の原価管理を分けて考えるのが重要です。

ビジネスでは「完成までにいくら使うか」だけでなく、「顧客からいくら受け取るか」も重要です。EVMは主に予定した作業と原価を管理する道具であって、利益そのものを示す指標ではありません。

ここで大切なのは、「PV＝EV＝AC」なら管理上の計画と実績が一致しているだけで、黒字とは限らないことです。そもそも90万円で契約して原価予算が100万円なら、予定どおりに進めても10万円の赤字です。

進捗会議で「60万円使いました」と聞いても、順調かどうかは分かりません。外注費が高かっただけかもしれないし、ほとんどのページが完成したのかもしれないからです。そこで最初に、作業を小分けにし、それぞれに予算を付けておく必要があります。

ここでは「完成した作業だけを100%として計上する」という簡単な計測ルールにします。完成した2ページに当初割り当てた予算は、20万円＋20万円＝40万円。これが「いま手元にある完成成果を、計画予算で表した金額」です。実務では部分完成の評価方法も事前に決めます。

ここで初めてEVM（Earned Value Management：出来高管理）の用語を付けます。言葉を覚える前に、3つの数字がそれぞれ誰への質問の答えかを見てください。

重要なのは、二つが別の問題だということです。例えば人を追加すれば、作業の遅れは縮まっても、支出は増えることがあります。「進捗が良い」と「コストが良い」は同じ意味ではありません。

差額が同じ20万円でも、100万円規模の案件と1億円規模の案件では重みが違います。そこで、投入したもの1単位あたり、どれだけ成果が得られたかも調べます。

もし今の費用の使い方が最後まで続くなら、100万円分の仕事を完成させるのに約150万円かかる見込みです（正確には100 × 60 ÷ 40）。これが完成時総費用の予測 EAC（Estimate at Completion） です。契約金額が120万円のままなら、予定20万円の黒字が、30万円の赤字見込みに変わることになります。ただし、残りの仕事の難しさや改善策が変われば予測も変わります。

SPIは工期そのものの割合ではありません。完了時期の推定には、残作業の所要時間・工程の依存関係などを別に確認する必要があります。

元の資料のグラフも、線の上下を暗記する必要はありません。ある時点で「予定していた仕事量の線」「実際に完成した仕事量の線」「実際に使った費用の線」を指でたどり、次のように読めば十分です。

1. この日までに、どこまで完成している約束だったかを確認する。
2. 本当に完成した仕事がその約束に届いているかを確認する。届かなければ、どの作業が未完成なのかを現場に聞く。
3. 実際の成果を作るのに、予定していた費用より多くかかっていないかを確認する。多ければ手戻りや追加対応を調べる。

均衡した状態を基準にすると、「なぜ離れたか」を自然に考えられます。予定より早く進みながら費用がかさむケースもあり、良し悪しをひとまとめにはできません。

今回のグラフでは、完成した仕事が予定に届かず、その完成量に対して実費が大きいと読み取れます。同じ状態が続くなら、当初より費用が増え、完了も遅れる見通しです。EVMは線の位置を当てる技術ではなく、現場で何を確認し、どう立て直すかを考えるための早期警報です。さらに完成までの費用予測を契約金額と比べることで、利益が残りそうかも検討できます。

まず「予定していた成果」と「実際にできた成果」を比べ、次に「その成果に何円かけたか」を考えましょう。数字を動かしたとき、現場で起きた出来事を自分の言葉で説明できるかがポイントです。

PVは計画、EVは実際に完成した成果の原価予算換算、ACは実際にかかった費用。EVMは、この3つを同じ尺度で並べることで、進捗とコストの問題を早めに発見する管理手法です。

特に「お金を使った＝仕事が進んだ」ではないことが出発点です。数値に違和感があれば、作業の完成条件・手戻り・追加要件を確認します。差異の符号を暗記するだけでは、改善にはつながりません。契約金額・原価の見通し・最終利益も切り分けて確認します。